さて、評価制度は何のために導入するのでしょうか？この「そもそも」の部分を誤ると、評価制度は人材育成どころか、ただの「面倒な作業」となってしまいます。
評価制度は「社長の意思を社員に伝え、人材を育成するために導入する」と考えることが、第一歩なのです。

評価項目は大きく2分野、または3分野に分けて考えることをおすすめします。
まずは数値目標、もう一つは行動目標です。3分野にする場合は、会社の理念や行動指針に沿った勤務になっているかどうかを加えてください。
この評価項目の中で、会社は社員に何を求めているのか？どんな行動をしてほしいのかを示すことができます。評価制度がないと、社員は「会社はいったい自分に何を求めているのだろう？何をしたら喜んでくれるのだろう？どうしたら貢献できるのだろう？」ということがわかりません。「評価」という言葉を使うので、ついつい「査定」と言う風に考えてしまいがちですが、「社員にどうなってほしいのか？何をやってほしいのか？」を言語化したものが評価項目と考えてください。

具体的には、会社の事業計画から今期の数値を導き出し、それを数値目標として各部署や各社員に割り当てます。そして、達成するためにどのような行動が必要なのか、行動目標を作ります。
行動目標については大まかな方向性を示し、具体的な内容は社員と上司または社長が面談しながら考えると、より効果がでます。

評価制度は作成よりも運用が重要です。運用により社員を育成することができるのです。
まず評価項目ができたら、1対1の面談にて項目を説明します。社員に項目を考えてもらう場合は、その内容を面談にて詰めていきます。抽象的な目標であった場合は、具体化するよう修正するのも面談の役割です。

項目が決まったら、定期的に進捗状況を確認します。ここで重要なのは、目標値を下回っている時に「何故できないのか？」などと叱責したり、できない理由を聞いたりしないことです。できない理由を聞くと言い訳になってしまいますし、叱責されたのではやる気がなくなっていってしまいます。

どうすればできるのか、何か必要な支援がないか、コーチングを行いながら部下を育成する場が評価面談です。できれば月に1度は実施し、社員の育成を支援してください。

社員が退職する理由として上位にランキングされているのが「このまま会社で働いた場合、未来の姿が想像できない」という内容です。
5年後、自分はどんな役割を担っているのか、10年後の年収はどの程度なのか？といったことがわからないと社員は不安になり、退職を考えるようになります。
そこで、入社から退職するまでのモデルケース作成し、社員に示すことが重要です。最初の2年程度はランク1で年収の目安は〇万円で必要なスキルは〇〇、ランク6で年収の目安は〇〇万円で一つの事業部を任せられている状態というように、将来の姿が想像できる表を作成しモチベーションが途切れないようにしてください。

キャリアパスに沿った年収になるよう、給与テーブルを作成します。ランク1の場合は〇円から〇円までの〇等級といったように、一つのランクにつき30～60段階程度に分割し、こまかく基本給額を設定します。評価によって昇給額を変えることもできますし、状況により降給することも可能です。
最後はその他手当や賞与の算定方法を設定してください。

評価項目、キャリアパス、賃金制度を作成し、育成のための面談を実施することで、社員の育成が制度として運用できるようになります。

また同一労働同一賃金の説明義務にも対応することができますので、手間はかかりますが評価制度をしっかりと導入し、社長の方針の共有と自立自走社員の育成につなげてください。